Da innkjøpslederen begynte med innkjøpsledelse

Innkjøpsfunksjonen er mer enn innkjøperne

Da Siri begynte i stillingen fikk hun tilbakemeldinger på at departementet ikke hadde store innkjøpsaktiviteten. Hun fikk beskjed om at det hovedsakelig var Knut på forværelset som tok seg av alle innkjøpene knyttet til kontorrekvisista og Per på IT-avdelingen som tok for seg kjøp av PC-er og datarekvisita. Disse skulle være Siris primære støttespillere i etableringen av en innkjøpsavdeling. Per og Knut fikk fristilt 20% av arbeidstiden sin til å jobbe i den nye innkjøpsavdelingen, men for å forhindre at dette ikke gikk ut over annet arbeid, understreket linjelederne at deltagelsen i innkjøpsavdelingen skulle begrenses til en dag i uken.

Siri Hansen, nyansatt innkjøpsleder med ansvaret for 1,4 stillinger i innkjøpsavdelingen, så at hun hadde en stor utfordring foran seg. Innkjøpet knyttet til kontor og datarekvisita samt IT-utstyr, ville gå greit. Samlet utgjorde ikke dette innkjøpet mer enn 13 millioner i året, men det var ca 2 000 faktura knyttet til disse innkjøpene. Dersom hver faktura representerte en bestilling, så det var det usikkert om de knappe 800 timene til Per og Knut ville dekke dette arbeidet. Men dette ville ikke være et problem. Utfordringen hennes var mer knyttet mot de 36 000 andre fakturaene med et samlet krav på rundt 170 millioner kroner virksomheten årlig pleide å motta fra rundt 2 400 forskjellige leverandører.

Dårlig kontroll

Forvaltningsdepartementets lønnskostnader var årlig rundt 200 millioner og de hadde flere folk innen lønns- og personalbehandling som med sitt lønns- og personalsystem hadde god kontroll over disse utbetalingene og prosessene som forårsaket disse kostnadene, herunder ansettelses-prosessen. Et tilsvarende beløp ble årlig benyttet på innkjøp uten at Forvaltnings­departementet hadde et bevisst forhold til det. Det fantes et godt system for å registrere fakturaen og registrere hvor mye som ble betalt til den enkelte leverandør, men systemet kunne ikke fortelle hvorfor virksomheten hadde mottatt en faktura. Ut fra posteringen av den enkelte faktura, kunne Siri se hvor innkjøpet var kostnadshenført, men identifikasjonen av både kostnadsarten og kostnadsbæreren var for dårlig til å kunne se hva som var kjøpt og hvorfor.

Fordelen for Siri Hansen var at Riksrevisjonen også hadde oppdaget at Forvaltnings­departementet hadde for dårlig styring og kontroll av sine innkjøp. Ledelsen var klar over at noe måtte gjøres med innkjøpene, men foreløpig hadde de kun ansatt Siri som innkjøps­leder og i tillegg gitt henne to 20% stillinger til å hjelpe i innkjøpsarbeidet. Siris jobb var nå i første omgang å sette opp en tiltaksliste for hvordan departementets innkjøp og innkjøps­aktiviteter kunne forbedre.

Innkjøp er en viktig del av virksomhetsaktiviteten

For det første måtte hun få departementets ledelse til å innse at innkjøp utgjorde en vesentlig del av virksomhetens produksjonsverdi. Tok man vekk overføringene, så man at innkjøp utgjorde nærmere 50% av departementets kostnader. Forenklet fortalt innebar det at den eksterne verdiskapningen utgjorde like mye som den interne verdiskapningen for Forvaltnings­departementet. Innkjøpsarbeidet er i praksis styringen av den eksterne verdiskapningen og det er viktig at denne verdiskapningen utføres like godt og effektivt som den interne verdiskapningen. Det er også vesentlig at virksomheten etterfølger det gjeldende regelverket for offentlige innkjøp. Ikke bare ville avvik fra regelverket kunne medføre dårlige innkjøp, men de kunne også bli saksøkt og erstatningsansvarlig for feilbehandling av leverandører. Opprettelsen av Klagenemnda for offentlige anskaffelser (KOFA) hadde også gjort det enklere for leverandører å klage inn på saksbehandlingen i innkjøpsprosessen og Forvaltnings­departementet hadde ingen ønsker om at noen av sine innkjøpssaker skulle havne på bordet til KOFA.

Siri hadde en mistanke om at ikke alle innkjøpene hadde vært i henhold til regelverket, for i løpet av det siste året hadde Forvaltningsdepartementet kun hatt 22 utlysninger på innkjøp, hvorav kun to indikerte kjøp over EØS- terskelverdien. Tatt i betraktning av at 9 av disse utlysningene var relatert til kontorrekvisita og data, var det vanskelig å tenke seg at de resterende 170 millionene som var kjøpt inn, kun var reelle engangsanskaffelser på under 200 000 kroner. Men dette var ikke det viktigste nå. Hovedutfordringen var å sikre erkjennelse i organisasjonen om at innkjøp var viktig og at det ble etablert klare forventninger til hvordan innkjøpene skulle gjennomføres.

Sett innkjøp på dagsorden

Siri Hansen fikk samlet ledergruppen i Forvaltningsdepartementet til et fire timers arbeids­gruppemøte hvor status for departementets innkjøp ble gjennomgått. Fokus for diskusjonen etterpå var å etablere enighet om hvilke forventninger ledelsen hadde til innkjøpsaktiviteten i departementet, hvilke målsettinger som burde settes og få en felles forståelse av hvilke overordnede endringer som måtte gjennomføres for å kunne nå målene. Arbeidsmøtet var konstruktivt, men det tok lengre tid å etablere erkjennelse om hvor mye innkjøpsarbeid departementet faktisk involverte seg i enn hun hadde forventet. Spesielt gjaldt dette kjøp av ulike utredninger og konsulenttjenester, hvor det ikke var helt klart om de drev med innkjøp av tjenester eller overføring av statlig støtte. Det ble også diskutert om ikke flere ulike overføringer burde behandles som innkjøp, slik at bestiller og utfører rollene ble klarere.

På bakgrunn av møtet ble det utarbeidet en overordnet innkjøpspolicy for Forvaltnings­departementet hvor prinsippene for hvordan innkjøp i departementet skulle fungere ble presisert og definert. Virksomheten tok utgangspunkt i at innkjøpene skulle være gode, effektive og sporbare. Med gode innkjøp ble det definert at man hadde fått levert riktig produkt i rett kvantitet og kvalitet til rett tid og sted samt til en riktig pris. Med effektive innkjøp ble man enige om at dette fokuserte på at man ikke har brukt mer tid på innkjøpet enn nødvendig og at det heller ikke kostet mer enn nødvendig. Forskjellen mellom riktig pris og kostnad ble forklart ut fra at det finnes en riktig pris på en Rolls Royce, men hvis behovet er en Lada, så er det den rette kostnaden. Med kravet til sporbarhet var det et ønske om at det alltid er kontroll på innkjøpene med hensyn til hva som er bestilt, hva som er mottatt og hva som er betalt.

For å kunne klare å følge opp om målsettingene ble det klart at virksomheten måtte ha en relativ detaljert kontroll over hvem som kjøper hva fra hvem og hvor følgende spørsmål kan besvares:

• Dekket kjøpet bestillerens behov mht kvalitet og kvantitet?
• Dekket leverandøren bestillerens behov med hensyn til leveringstid og leveringssted?
• Kunne behovet blitt dekket til en lavere kostnad?
• Kunne innkjøpet gjøres like godt med en lavere ressursinnsats?
• Hvem har bestilt, for hvor mye og hvem skal betale for dette?
• Hvor mye av det vi har bestilt er levert og er det levert i henhold til vilkårene som var satt i bestillingen?
• Hvor mye av det som er levert er også betalt. Var betalingen i henhold til vilkårene som ble satt på bestillingstidspunktet og i forhold til leveransekvaliteten?

Fokus på forbedringspotensialet

Det ville bli en utfordring for innkjøpslederen og få oversikten over dette, men hun hadde nå den nødvendige ledelsesforankringen for å sette i gang et prosjekt for å forbedre og effektivisere departementets innkjøp og innkjøpsaktiviteter. På bakgrunn av de foranalysene hun hadde gjort over virksomhetens innkjøp, inndelte Siri Hansen endringsarbeidet inn i tre fokus områder:

1. Tiltak som reduserer ressursbruken målt i både tid og penger på innkjøp
2. Tiltak som forbedrer kontrollen på og styringen av innkjøp
3. Tiltak som må gjennomføres for å realisere bedre kontroll og redusert ressursbruk

Som det aller første, initierte innkjøpslederen et kategori 3 tiltak som bestod av å etablere et prosjekt for bedre og mer effektive innkjøp hos Forvaltningsdepartementet. Formålet med dette tiltaket var todelt. For det første var det viktig å få med alle i virksomheten som kunne bidra til å identifisere forbedringstiltak. For det andre var det også viktig å involvere så mange som mulig i virksomheten for å synliggjøre at innkjøp er blitt satt på dagsorden og at det er viktig for ledelsen at det her gjennomføres noen endringer.

Bedre innkjøp er et felles ansvar

Ett av de organisatoriske problemene som ble avdekket, var at Forvaltningsdepartementets avdelinger var svært så selvstyrte også i innkjøpssaker. Dette hang nok sammen med at det er et sterkt ønske og behov for at de rent faglig sett skal ha en svært uavhengig stilling og opptre som et korrektiv til hverandre. Imidlertid var det en misforståelse at denne frihet også skal omfatte de administrative funksjoner. De ulike avdelingene hadde ikke samarbeid i innkjøps­saker. For eksempel eksisterte det 3 forskjellige fremforhandlede avdelingsvise avtaler om kjøp av drikke­vann. De hadde også forkjellige priser. Undersøkelse i leverandør­reskontroen viste at de forskjellige avdelinger benyttet den samme leverandører uten å vite om hverandre. Leverandøren syntes nok dette var hyggelig, men dette var for dumt. Skulle departementet få orden på sine innkjøp, måtte det også lære å samarbeide bedre.

Prosjektet ble således bredt organisert med styringsgruppe som hovedsakelig bestod av ledergruppen, delprosjekt hvor prosjektlederne for delprosjektene jevnlig møttes i en prosjektgruppe. I tilegg ble det etablert referansegrupper og brukergrupper hvor ansatte fra ulike avdelinger som ikke direkte var involverte i prosjektet kunne samles og komme med forslag og kommentarer til endringstiltak. For å sikre fokus i og ressurser til prosjektet ble det etablert styringsdokument for prosjektet med hensyn til mandat, gjennomføringsplan, bemanning, rapporteringsrutiner etc. som ble samlet i et prosjektdirektiv. Prosjektdirektivet ble formelt godkjent av ledelsen og kommunisert til alle mellomledere. Siri Hansen fikk oppgaven med å være prosjekteier og de fleste prosjektlederne ble rekruttert fra forskjellige avdelinger i linje­orga­nisa­sjonen. På den måten klarte hun å videreforankre prosjektet på tvers i linjen samtidig som hun fikk frigjort sin egen tid til å fokusere på å koordinere arbeidet samt å bistå som prosessveileder i de ulike delprosjektene.

Konkrete tiltaksområder

Etter noe famling i begynnelsen med hensyn på om det skulle settes fokus på mulige tiltak eller tiltaksområder, ble det enighet om at prosjektene skulle inndeles i følgende fire delprosjekt:

Prosess og organisasjon. Formålet med dette delprosjektet var å se på hvordan ulike aktiviteter i innkjøpsprosessen kunne forenkles og forbedres samt hvordan dette burde fungere i organisasjonen. I hovedsak dreide dette seg om å gjennomgå prosessen for avtaleinngåelse, bestillingsprosessen, varemottaks­prosessen, betalingsprosessen og fullmaktsstrukturen.

Systemstøtte. Formålet for dette delprosjektet var å se på mulig systemstøtte som kunne bidra til å forbedre og effektivisere innkjøpene. I tillegg til å se på ulike programvarer var det også viktig å identifisere hvordan systemene kunne integreres og hvilke krav de stilte til virksomhetens infrastruktur.

Leverandører. Formålet for dette delprosjektet var å se på hvordan man kan bruke leverandørmarkedet og tilknyttingsform til leverandøren for å forbedre og effektivisere innkjøpene. Fokus i dette arbeidet ble i hovedsak å vurdere ulike kontraktsformat, muligheter for standardisering av varer og tjenester, bestillingsløsninger, vurdering av innkjøpsmakt og konkurranse i markedet samt optimalisering av leverandør- og kontraktsportefølje.

Kontroll og styring. Formålet med dette delprosjektet var ikke bare å se på hvordan virksomhetens innkjøpsaktiviteter skulle dokumenteres og følges opp, men de hadde også til oppgave å se på hvordan endringstiltak innen innkjøp skulle følges opp og hvordan gevinst­realiseringen kunne rapporteres. For å hindre at kontrollbegrepet for mye skulle forbindes med innkjøpspoliti, skiftet delprosjektet senere navn til mål og resultatstyring.

Etter en lengre og intens tid i prosjektet ble det enighet om at det var mulig for Forvaltnings­departementet å redusere sine årlige innkjøpskostnader med 5% i løpet av de nærmeste fem årene. Gevinstene skulle realiseres ved at det i gjennomsnitt ble brukt mindre tid på behandlingen av hver enkelt bestilling og faktura samt at prisnivået på driftsinnkjøp skulle reduseres. Som katalysator og mulighetsgjører for gevinstrealiseringen, valgte prosjektet å knytte endringsprosessen opp og rundt innføringen av elektronisk handel og bruk av et elektronisk bestillingsverktøy i virksomheten.

Klare målsettinger

For å videre forhindre at dette ble sett på som et rent teknologi eller IT-prosjekt, var det viktig å tone ned systemimplementeringen og heller fokusere på det som var målsettingen med å innføre en systemløsning. De ulike tiltakene som skulle gjennomføres ble satt opp som egne prosjekt med egne målsettinger og resultatrapportering. Virksomhetens hovedtiltak ble inndelt som følger:

1. Brukeropplæring
   Fra nå av skulle det bli et krav om at alle som skulle arbeide med innkjøp måtte ha gjennomgått kursing med hensyn på virksomhetens innkjøpspolicy, generelle innkjøpregler, avtalerett, forhandlinger og bruk av virksomhetens innkjøpssystem. Det ble utarbeidet litt ulike kurs med hensyn på ulike roller man hadde i forhold til avtaleinngåelse, rekvirering, bestilling, godkjenning, varemottak og attestering.
2. Rammeavtaler
   Bruk av rammeavtaler er fornuftig med hensyn til å sikre at innkjøpet er gjennomført i henhold til regelverket, at man velger riktig produkt fra riktig leverandør og for at virksomheten skal kunne bruke sin innkjøpskraft. Det ble etablert ulike faggrupper på tvers av organisasjonen som hadde til ansvar for å identifisere produktområder hvor det var mulig å inngå rammeavtaler samt ansvaret for å få etablert de nødvendige rammeavtalene. Disse rammeavtalene skulle videre gjøres tilgjengelig for brukerne ved at det ble etablert elektroniske produktkataloger og mulighet for handel gjennom Markedsplassen ehandel.no.
3. Innkjøpsstatistikk
   For å sikre at virksomheten hadde oversikt over sine innkjøp ble det viktig at alle innkjøp ble registrert i innkjøpssystemet. Dette var både for å få oversikt over forpliktelsene departementet hadde inngått og for å få oversikt over hvordan leveransen hadde foregått. Videre dannet denne informasjonen grunnlaget for å identifisere nye muligheter for forbedring og effektivisering av innkjøpene. For å få den nødvendige kontrollen ble bestillingene registrert med hvem som hadde bestilt, hva som var bestilt og fra hvem det var bestilt. På bakgrunn av at virksomhetens kontostruktur ikke fungerte for å gruppere og identifisere kostnadsart, ble det også besluttet å bruke UN/SPSC som kategoriseringsstandard av de ulike produktene som ble kjøpt inn. På varemottaket ble det registrert når varen eller tjenesten ble levert, i hvilken stand det ble levert og om dette var en delleveranse eller sluttleveranse.
4. Forenklet fakturabehandling
   På bakgrunn av et nytt økonomiregelverk og fordi det nå ble registrert så mye informasjon i innkjøpssystemet, ble det mulig å forenkle rutinene for faktura­behandling vesentlig. Gjennom å kreve i innkjøpssystemet at alle bestillingene nå måtte kostnadshenføres og godkjennes i forkant av budsjettansvarlige samt definere at registrering av varemottak var det samme som å attestere, hadde man i praksis registrert en ferdig attestert og anvist bestilling i innkjøpssystemet. Dersom faktura stemte overens med det som var registrert i innkjøpssystemet var det således bare å godkjenne faktura klar for betaling. Ved å også integrere innkjøpssystemet med det nye fakturabehandlingssystemet virksomheten hadde planlagt å ta i bruk, var det videre mulig med automatisk matching av faktura mot bestilling. Tiltaket ville således ikke bare forbedre kontrollen med innkjøp og sikre et disposisjonsregnskap, men det var også mulig å kraftig redusere tidsbruken man i dag hadde på fakturabehandlingen.

Innføring av innkjøpsledelse

Det hadde tatt sin tid, men nå kunne endelig Siri Hansen sette seg ned å
påbegynne den oppgaven hun hadde påtatt seg når hun begynte som innkjøpsledere, nemlig å innføre innkjøpsledelse i Forvaltningsdepartementet. Nå var det endelig på vei et system som gjorde at det var mulig å kontrollere og følge opp innkjøpene og det var dessuten blitt identifisert målsettinger for virksomhetens innkjøpsaktiviteter. Siri Hansens oppgave var nå å igangsette, evaluere og eventuelt korrigere tiltakene som skulle sikre at virksomheten nådde de målene den hadde satt.

For å hjelpe seg i arbeidet med å kontrollere og styre utviklingen, valgte hun å fokusere på følgende målsettinger og styringsindikatorer:

Om Forvaltningsdepartementet oppnår de 5% reduserte årlige innkjøpskostnader som var det konkrete målet, gjenstår fremdeles å se. Men de er på vei og det er blitt et fokus på innkjøps­kostnadene og innkjøpsaktivitetene som tidligere ikke var der. Allerede nå oppleves det en kvalitativ forbedring i innkjøpene og enkelte produkt kjøpes nå til pris som er 25% rimeligere enn tidligere. Og ikke minst opplever de ansatte at de nå jobber for en mer profesjonell og moderne arbeidsgiver.