Det synes å være noen fellestrekk ved de organisasjoner som evner å komme igang med og lykkes med elektronisk handel. Buskerud fylkeskommune (BFK) har disse kjennetegnene: de har utarbeidet en skriftlig innkjøpsstrategi, de har en godt organisert sentral innkjøpsfunksjon og de har i tillegg et innkjøpsråd på tvers av tre fylkeskommuner. Den innkjøpsfaglige kompetansen må betegnes som meget god, og de har også hatt ressursene til å gjennomføre et ehandelsløp i egen regi, selv om hjelpen fra det sentrale programmet og PWC har kommet godt med. BFK forhandler rammeavtaler sentralt mens bestillerfunksjonene skjer lokalt på videregående skoler og andre fylkeskommunale enheter over hele fylket.
Initiativet kom fra rådmannen Mads Sandmann, som var informert om arbeidet med den offentlige markedsplassen. Innkjøpsavdelingen var ikke sene om å ta ballen og etablere raskt et lokalt prosjekt for å vurdere tilknytning til markedsplassen som ”fase 3 pilot”. Etter gjennomført analyse av egen organisasjon og mulighetene ved ehandel ble beslutningen positiv. Etter en noe treg start skjøt handelen over markedsplassen fart høsten 2003. Grunnlaget er derfor lagt for raskt å utvide produkt- og avtaleområder og få på plass integrasjon mot BFKs økonomi- og regnskapssystem. BFK har hele tiden satset bevisst på god opplæring av alle brukerne og har ogå brukt mye tid i forhold til leverandørene. Fra en treg start med mye motgang opplever de nå at leverandørene er mye mer positive til å ta markedsplassen i bruk.
I BFK har prosjektet hele tiden hatt god forankring i ledelsen. Rådmannens ledergruppe med tillegg av innkjøpsleder utgjorde styringsgruppen. Prosjektleder hadde møte- og talerett. Det ble utarbeidet mandat for styringsgruppen og prosjektdirektiv/-plan for prosjektet og prosjektleder. I tillegg til prosjektleder ble det også utpekt en prosjektgruppe med representanter fra viktige fagfunksjoner som IT, regnskap og utdanning samt ildsjeler fra pilotskolene. Prosjektgruppen under ledelse av prosjektleder hadde ansvaret for den daglige fremdriften i prosjektet og rekvirering av intern kompetanse ved behov. En referansegruppe med deltakere fra økonomi, fylkesrevisjonen og tillitsvalgte har vært en ressurs for prosjektet og har kvalitetssikret prosjektgruppens arbeid under veis.
Ofte vil ledelsesforankring være et behov som må sikres tidlig i prosjektperioden i konkurranse med andre viktige behov som kaller på ledelsens oppmerksomhet og sloss om tilgang til begrensede ressurser. Ildsjelen, innkjøpslederen eller andre vil da ha oppgaven å oppnå slik forankring hos ledelsen. Det er ikke gitt at en aktivitet som ofte beslaglegger mer enn 1/3-del av virksomhetens budsjetter blir viet særlig oppmerksomhet fra toppledelsen. Økonomi og kontrollkostnader koplet til innkjøp og fakturahåndtering blir gjerne forstått og kan bli gjenstand for tiltak, men de administrative besparelser, kvalitetsforbedringer og større kundetilfredshet som kan oppnås ved bedre innkjøpsløsninger er generelt lite kjent. De færreste offentlige virksomheter har en oppdatert og operativ innkjøpsstrategi og effektiv innkjøpsfunksjon, og de virksomheter som har god innkjøpskompetanse representert i toppledelsen kan prise seg lykkelige. Derfor vil det å sikre seg ledelsesforankring for overgang til e-handel fra et utgangspunkt med manuelle innkjøp ofte bestå i en god porsjon voksenopplæring. Det vil være nødvendig å kunne dokumentere hvordan dagens rutiner eller mangel på sådanne kan transformeres med lav kost og minimal risiko. Voksenopplæringen, om nødvendig, må vise at e-handel vil resultere i nye rutiner hvor offentlige anskaffelsesregelverk håndheves med bedre kontroll, hvor avtalelojalitet drastisk forbedres, administrasjonskostnader og varepriser reduseres og kvalitet og kundetilfredshet opprettholdes eller forbedres – alt innenfor en akseptabel kostnadsramme og tidshorisont og med minimal eller akseptabel risiko.
Ledelsesforankring er kontinuerlig viktig i forhold til innkjøp og e-handel dersom ikke organisasjonen skal falle tilbake til gamle synder. Slik forankring kan være kurant å oppnå mens et innføringsprosjekt pågår, men kan lett smuldre ettersom ting kommer inn i vante spor. Det er derfor viktig å sørge for at innkjøpsrelaterte målekriterier blir regelmessig rapportert og gjort gjenstand for ledelsesfokus også i den etterfølgende driftsfasen.