Kartlegging av konkurransesituasjonen

Kjennskap til konkurransesituasjonen gir deg mulighet til å innrette konkurransen for å få den mest kostnadseffektive løsningen både på kort og på lang sikt.

Publisert: 06. nov 2014, Sist endret: 10. Mar 2020

Forberedende undersøkelser

Som regel har offentlige virksomheter et potensial for å bli flinkere til å ha dialog med markedet.  Hvilke muligheter, begrensninger, miljøpåvirkning, risiko for brudd på rettigheter, trender osv skjer i markedet. Kunnskap om markedet hjelper det til å ta hensyn til denne kompetansen i konkurransegrunnlaget. Les mer om Dialog med markedet.

Markedsistuasjonen legger føringer for hvordan du skal innrette konkurransen videre. Hvilke krav du kan og bør stille i spesifikasjonen og hvilke tildelingkriterier kan og bør du stille for å få den ytelsen du har behov for gjennom hele kontraktsperioden.

Vurder å dele opp anskaffelsen i delkontrakter

Du plikter å vurdere å dele opp anskaffelsen i delkontrakter for anskaffelser over EØS-terskelverdier, jf FOA § 19-4. Formålet er å styrke konkurransen på kort og lang sikt.

Selvom plikten gjelder anskaffelser over EØS-terskelverdier, kan det være gode anskaffelsesfaglige grunner til også å gjøre det under disse verdiene. Formålet er å sikre gode tilbud og et konkurransedyktig leverandørmarked også i fremtiden.  Oppdeling i delkontrakter kan bidra til å forebygge monopoldannelser. I enkelte bransjer er det en tendens at en leverandører kjøper opp andre leverandører for å kunne inngi tilbud og vinne store kontrakter. Dette blir ikke så interessant der en anskaffelse deles i delkontrakter.

Å dele opp anskaffelsen styrker også den konkrete konkurransen ved at også mindre leverandører kan delta. En ekstra tilbyder kan utgjøre en stor forskjell, både for den enkelte kontrakt og for samfunnet. Oppdeling i delkontrakter kan lette adgangen for at nyetablerte virksomheter kan delta i konkurransen. I tillegg kan det bidra til at oppdragsgiver ikke blir låst til en leverandør.

Du kan for eksempel dele opp en anskaffelse i geografiske områder, og begrense antall områder den enkelte leverandør kan levere inn tilbud på. Du kan legge til rette for parallelle avtaler eller legge til rette for at leverandørene kan legge inn tilbud på ulike kompetanseområder. På denne måten legger du til rette for at flere leverandører kan delt i konkurransen og vinne kontrakter.

Du må foreta en konkret vurdering, da det ikke alltid er det mest hensiktsmessige å dele opp anskaffelsen i delkontrakter. Oppdelingen kan føre til en mindre effektiv anskaffelsesprosess og reduserte muligheter til å realisere samdrifts- og stordriftsfordeler. Det kan også være særlig risiko knyttet til anskaffelsen som medfører at anskaffelsen ikke bør dele opp og motsatt. Størrelsen på oppdraget, hvordan markedet er og eventuelle konsekvenser må derfor vurderes i det enkelte tilfellet.

Dersom en anskaffelse ikke deles opp i delkontrakter, skal det gis en begrunnelse i anskaffelsesdokumentene.

Rammeavtale eller enkeltavtale?

Har dere et repetivt behov fremover? Da kan en rammeavtale være egnet der dere fasetsetter kontraktsvilkårene som gjelder når dere ønsker å bestille på rammeavtalen. Alternativt kan en dynamisk innkjøpsordning være egnet.

Bør dere ha parallelle rammeavtaler eller kun en? Her vil konkurransesituasjonen være avgjørende og også ønsket om å opprettholde konkurranser også for fremtidige anskaffelser?

Porteføljeanalyse / Kraljic-matrisen

Markedsundersøkelsen gjennomført tidligere i prosessen har vist at behovet kan dekkes i markedet, eller kanskje i flere markeder. F.eks. kan behovet for å ha en pen gressplen tilfredsstilles ved å kjøpe gressklipper eller gartnertjenester – to veldig forskjellige leverandørgrupper.

For å velge hvilke markeder vi skal rette oss mot og så velge en egnet konkurransestrategi, trenger vi innsikt i konkurransesituasjonen for de relevante markedene. Analysen vi beskriver under vil danne grunnlaget for videre dialog med markedet – og må sannsynligvis oppdateres etter hvert som du samler mer og mer innsikt.

Kraljic-matrisen er en god måte å bedømme markedssituasjonen for hver relevant leverandørgruppe. DIFI har utarbeidet et verktøy som kan brukes for å kategorisere vare- og tjenestegrupper og for å analysere egen innkjøpsmakt hos potensielle leverandører. Se mal for Kategorisering av vare- og tjenestegrupper.

Resultatene fra Kraljic-matrisen kan framstilles i en figur hvor plasseringen avspeiler a) hvor vanskelig markedet er og b) hvor viktig de produktene vi kjøper er for oss:

Figur
 
 

I figuren vil en plassering nederst til høyre indikere at innkjøperen har makt: Det er mange leverandører og vi er en viktig kunde. Vi bør få mest mulig ut av innkjøpet ved å utnytte markedsposisjonen og gjennomføre en åpen konkurranse for å få gode produkter, støttetjenester og priser.

Plassering øverst til venstre indikerer det motsatte: Vi kjøper lite fra et marked med svak konkurranse. Kjøp i et slikt marked er en risikosport: leverandøren kan utnytte oss kommersielt, eller i verste fall nedtrappe støtte til produkter som er kanskje ikke så viktig lenger.

Bruk Kraljic-matrisen som et utgangspunkt, men husk at andre faktorer kan påvirke maktbalansen. Kanskje er vi spesielt attraktive fordi vi opptrer som referansekunde, eller leverandøren tror at vi har utviklingspotensial, eller er flink til å samarbeide rundt produkt/tjenesteutvikling – f.eks. gjennom gode tilbakemeldinger og mulighet for pilotering?

Plasseringen i Kraljic-matrisen er ikke fast. Det finnes mange tiltak som kan flytte leverandørmarkedet nedover og til høyre i matrisen, som f.eks:

  • Vurder om kravene kan gjøres mer standardisert (flytt nedover)
  • Bruk ytelses- og funksjonskrav i stedet for detaljkrav for å åpne for flere løsninger (flytt nedover)
  • Samle mange små desentraliserte innkjøp (flytt mot høyre)
  • Åpne for delleveranser, dvs flere kontrakter (flytt nedover)
  • Utvide leverandørmarkedet ved å publisere dine behov bedre (flytt ned)
  • Få inn utenlandske leverandører ved å publisere på engelsk (flytt ned)
  • Samarbeid med innkjøpere i andre offentlige virksomheter for å øke volum (flytt til høyre)
  • Opprett et samarbeid med andre virksomheter for å standardisere innkjøpet (flytt ned og til høyre)

Verdikjedeanalyse

Varen eller tjenesten du får levert bearbeides i flere ledd. Hvert ledd skaper verdi (ved f.eks. å sette sammen deler, flytte, lagre, kvalitetssikre, reparere, støtte brukere). Men hver lenke koster (jfr. kostnadsstruktur ovenfor). Noen av leddene kan være, eller kunne bli, innenfor din egen organisasjon.

En verdikjedeanalyse kartlegger leddene for å vurdere om man kan kutte noen ut, eller flytte dem inn eller ut av egen organisasjon. Bør vi kjøpe fra butikken eller grossisten? Hvem skal konfigurere PCene? Opplæring av ansatte? Reparasjon?

Hvordan lager du verdikjedeanalysen? Begynn fra brukerne og jobb bakover i kjeden (dvs. mot råvarene), men stopp så snart at du ikke kan kjøpe lengre bakover.

Og så kan du prøve å estimere kostnadene for hvert ledd for å vurdere om det er verdt det for dere. Snakk med leverandørene, andre innkjøpere og søk på nettet for å få prisinformasjon. Mye kan beregnes ut fra estimerte timepriser.

For eksempel:

Figur
 
 

Da kan du vurdere alternative anskaffelsesstrategier. Bør du sørge for transport selv, eller kjøpe fra en annen leverandør? Bør man endre på leveransekrav for å gi mulighet til fellestransport? Bør monteringen gjøres av egne eller innleide driftspersonell?

Hjelp oss å lage bedre nettsider

Fant du det du lette etter?

Hjelp oss å lage bedre nettsider
*