Innovative anskaffelser - forankring og organisering

Innkjøpsledelse handler om å bidra til å løfte innkjøp til et strategisk virkemiddel som tas i bruk for å nå virksomhetens mål. Å gjennomføre anskaffelsesprosesser etter metoden for innovative offentlige anskaffelser er et av verktøyene du har inn i dette.

Publisert: 29. jun 2016, Sist endret: 05. nov 2018

Organisasjonskulturen spiller også en viktig rolle og du må ha hele virksomheten på lag for å lykkes.

En innovativ anskaffelse kan ikke planlegges i miste detalj på forhånd – det må være rom for fleksibilitet i gjennomføringen.

Prosessen innebærer at du bruker mer tid til planleggingsfasen av anskaffelsen. Blant annet legger du inn tid til å åpne for innspill fra brukere og leverandører, noe som kan føre til behov for å endre eller justere underveis.  For eksempel at flere folk må involveres. Alt dette må kommuniseres tydelig til ledelsen og allerede ved oppstart av prosjektet.

For å lykkes med innovative anskaffelser er kommunikasjon og involvering hovepilarer i forankringen. Mer om innovative anskaffelser som metode.

Forankre innovative anskaffelser i strategi og planer

Mål om og tiltak for forbedringsarbeid og innovasjon bør være forankret i strategi- og styringsdokumenter. Dette kan være virksomhetens overordnede strategi, anskaffelsesstrategi og/eller innovasjonsstrategi. En langsiktig plan – en strategi – gir større handlingsrom, fleksibilitet og kontroll for innkjøpsfunksjonen.

Fordi du bidrar til å nå målene virksomheten har (forankret i strategier og planer), får du som innkjøper større handlingsrom og fleksibilitet til å bruke anskaffelser aktivt og strategisk, blant annet ved å ta i bruk metode for innovative anskaffelser.  

Innovative anskaffelser legger til rette for stadig forbedring og nytenkning i innkjøpene. Innovative anskaffelser kan også være at du som innkjøper aktivt etterspør og tar en rolle i å utvikle helt ny kunnskap og løsninger sammen med leverandører.

Eksempler på delmål i en anskaffelsesstrategi: 

  1. Anskaffelser skal bidra til bedre behovsdekning og møte fremtidens behov
  2. Anskaffelser skal bidra til markedsutvikling

Å innrette virksomhetens anskaffelser etter metode for innovative ankaffeler er tiltak for å nå disse delmålene.  

Se også hvordan lage anskaffelsesstrategi. Du kan se flere eksempler på målformuleringer knyttet til innovasjon og innovative anskaffelser fra ulike anskaffelsesstrategier.

Ledelsesforankring av innovative anskaffelser

Erfaring viser at ledelsesforankring er viktig for å lykkes. God forankring både i ledelsen og ut i virksomheten er et av suksesskriteriene for at potensialet i innovative anskaffelser hentes ut og gir merverdi.

Din jobb som innkjøper blir i mange tilfeller å selge betydningen av innkjøpsfunksjonen inn til ledere (eksempelvis eiendomssjefen, IKT-ansvarlig, helsesjef og toppledelse). De er opptatt av hvordan de kan løse sine oppgaver og levere på mål om eksempelvis effektivisering og økt kvalitet. Anskaffelser spiller en viktig rolle i dette, men de kjenner ikke nødvendigvis godt til mulighetene som ligger i strategisk bruk av anskaffelser.

Målet bør være å få de til å ha kompetanse om at de tenker og involverer anskaffelser tidlig nok. Tidlig nok til at det er tid til en grundig behovsvurdering og involvering av brukere og leverandører før anskaffelsen går ut i konkurranse. Det handler om å trigge deres evne til å stille litt spørsmål ved måten de jobber på; kan vi gjøre dette på en bedre måte? 

Like viktig er organisasjonskulturen. Å gjøre noe på en ny måte kan bli møtt med motstand, både fra ansatte, systemer, etablerte rutiner osv. Da gjelder det for deg som jobber med innovative prosesser å holde motet oppe og finne måter å redusere eller løse motstanden på.

Sett av nok tid

En innovativ anskaffelse krever god tid i den tidlige fasen frem til konkurransegjennomføring. Det er i denne fasen mulighetsrommet er størst for å legge til rette for innovasjon og at nye løsninger kan løse behovet på en god måte.

De som har gjennomført innovative anskaffelser har erfart at det tar mest tid den første gangen, men så går det raskere neste gang. Å bruke mer tid i den tidlige fasen resulterer også i bedre løsninger sammenlignet med å ikke gjøre en grundig jobb i tidlig fase. 

Hvor lang tid som bør beregnes i fasen før konkurransen starter vil variere avhengig av prosjektets kompleksitet og virksomhetens erfaring og kompetanse. Det vil være helt forskjellig fra prosjekt til prosjekt og fra virksomhet til virksomhet. Det kan for eksempel være behov for å jobbe med behovsdefinering og brukerinvolvering i noen måneder før de første dialogaktivitetene starter.

Ta gjerne kontakt med Nasjonalt program for leverandørutvikling for å høre om erfaringer om tidsforbruk. Nasjonalt program for leverandørutvikling kan formidle kontakt til andre innkjøpere som har hatt lignende prosesser.

Eksempler på tidsplaner

Vær oppmerksom på at fasen før konkurranse utlyses kan innebære en rekke vurderinger, og at tidsplanene nedenfor kun er ment som illustrasjoner.

Tabellen under viser et prosjekt som la opp til dialogmøter og etterfølgende en-til-en-møter med leverandører for å få best mulig oversikt over alternative løsninger i markedet før konkurransen startet:

Anskaffelse for å dekke behov for ny driftssentral
26. oktober 2017Første dialogmøte med leverandører
4. november 2017Frist for påmelding til dialogmøte del II (presentasjon av løsningsforslag)
9. desember 2017Frist for oversendelse av skriftlig løsningsforslag
14. desember 2017Dialogmøte del II, en-til-en-møter (muntlig presentasjon av løsningsforslag)
5. mars 2018Kunngjøring av konkurranse
10. april 2018Tilbudsfrist
10. mai 2018Kontraktstildeling
11. juni 2018Kontraktsoppstart

Tabell som viser tidsplan fra et prosjekt der oppdragsgiver både gjennomførte dialogaktiviteter og plan- og designkonkurranse før anskaffelser av driftsklare løsninger:

Anskaffelse for å dekke behov for fossilfrie oppvarmingsløninger 
Januar 2017Bystyret vedtar utfasing av fossile energikilder i kommunale bygg innen 2020
August 2017Oppdragsgiver Undervisningsbygg utarbeider egen plan for utfasing i sine skolebygg
Januar 2018Samarbeid mellom Undervisningsbygg og Nasjonalt program for leverandørutvikling (LUP) etableres
29. januar 2018Planleggingsmøte med Oslo Renewable Energy Cluster (OREEC)
10. mars 2018Dialogkonferanse; Undervisningsbygg er vertsskap, LUP og OREEC bidratt i å mobilisere leverandørmarkedet
26. mars 2018Kunngjøring av plan- og designkonkurranse
21. april 2018Innovasjonsworkshop for leverandører med OREEC som vertsskap
8. mai 2018Frist for innlevering og deltakelse i plan- og designkonkurransen
Juni 2018Vinner kåret

Organisering av tverrfaglig anskaffelsesteam

For å komme fram til riktig behov bør en innovativ anskaffelse organiseres som en tverrfaglig gruppe og som et prosjekt.

Tverrfaglighet vil si at gruppa bør bestå av både innkjøpsressurser, fagpersoner og andre som på en eller annen måte er berørt av anskaffelsen, mangfold er viktig. Ta ut fordelene ved å jobbe flerfaglig, det vil si at dere jobber sammen samtidig, og ikke hvert fag for seg etter hverandre.

Gjør gjerne en interessentanalyse som hjelp til å finne ut av hvem som bør inngå i anskaffelses-/prosjektgruppa.

Velg en leder for gruppa - en prosjektleder for anskaffelsesprosessen. Prosjektlederen har ansvar for å forankre anskaffelsen i ledelsen og i virksomheten. Avklare ressurser, økonomi og risiko med ledelsen og anskaffelsesteamet.

Prosjektleder planlegger videre prosess for anskaffelsen, husk å sette av nok tid og å ha en viss fleksibilitet til å endre ting underveis i prosessen.

Eksempel på tverrfaglig anskaffelsesteam for anskaffelse av nye omsorgsboliger for eldre:

  • Representanter for eiendomsforetaket i kommunen
  • Personer med IKT-kompetanse
  • Representant for annen tilsvarende omsorgsbolig i kommunen
  • Representant for ansatte i omsorgsboliger
  • Personer med erfaring fra eldreomsorg
  • Personer med kunnskap om offentlige anskaffelser

Tips!: Vurder behovet for kontinuitet i involveringen av ulike brukere. For eksempel bør de som skal ha en rolle i kontraktsperioden være med også i vurdering av behov og i planleggingen av anskaffelsen og kontrakten.

Prosjektleder har ansvar for hvordan de ulike representantene i teamet skal involveres gjennom anskaffelsesprosessen.

 

Etabler felles forståelse for hva dere legger i innovasjon

Begrepet innovasjon kan gi mange ulike assosiasjoner og vi kan alle legge mye forskjellig i begrepet. Bare innenfor samme virksomhet, og avdeling, kan folk ha ulike oppfatninger av hva innovasjon er.

Bruk derfor litt tid på å etablere en felles forståelse for hva som menes med begrepene og betydningen de har i din sammenheng, virksomhet, i dine oppgaver, prosjekter osv. En felles forståelse for hva som menes vil bidra til god forventningsavklaring og koblingen til målene for anskaffelsene.

Fundamenter for å lykkes med innovasjon

For å kunne drive systematisk innovasjonsarbeid, og utvikle en innovasjonskultur, er det fem fundamenter som bør ivaretas gjennom hele prosessen:

  1. Behov: Hva er egentlig behovet vi skal løse?
  2. Løsning: Skaper løsningen verdi for den som har behovet?
  3. Pådriver: Har prosjektet en dedikert pådriver?
  4. Team: Jobber teamet godt sammen, og på lag med pådriveren?
  5. Forankring: Hvem må vi samarbeide med og involvere, for å lykkes?

Fundamentene er presentert av Stanford Research Institute International som representerer noen av de fremste miljøene på å forstå hvordan innovasjonsprosesser foregår. I verktøyet N3 (Nytt, nyttig, nyttiggjort) kan du lese mer om de fem fundamentene og hvordan du kan jobbe med dem.

Risikostyring i innovative anskaffelser

Husk å forankre at risiko forbundet med innovative anskaffelser er noe hele virksomheten tar som oppdragsgiver, og at den ikke ligger hos den enkelte innkjøper. Og grunnen til at virksomheten tar den økte risikoen, er å få til en forbedring.

Vurder også om det er en oppfattning av at innovative anskaffelser innebærer økt risiko, som har oppstått basert på manglende kompetanse og kunnskap, heller enn at et prosjekt i seg selv har høy risiko. 

Risikostyring er viktig i alle anskaffelser, og i innovative anskaffelser er det ekstra viktig fordi det kan være en del usikkerhet knyttet til at resultatene ikke er kjent på forhånd. Ved å jobbe i iterasjoner (utføre noe flere ganger, gjentakelser) tar du ned risiko; del opp og test ut små deler av gangen og lær, læringen tar du med videre før du tar neste del osv. Og alltid ha klart for deg hvor du skal, det store bildet, hvilke effekter og resultater anskaffelsen skal oppnå: Tenk stort, start smått. 

Risiko kan være knyttet til:

  • Å vurdere behov

    • Er det det reelle behovet vi tar tak i? Ofte tar vi tak i det som er et symptom på et bakenforliggende og egentlig behov.

    • Har vi involvert de mest relevante brukerne og interessentene?

  • Å ha dialog med markedet

    • Har vi mobilisert mange nok og de rette leverandørene til å delta?

    • Formidler vi behovet på en forståelig måte?

  • Om leveransen oppfyller behovet

  • Om organisasjonen kan implementere og ta i bruk løsningen

    • Henter vi ut gevinster?

Gjennomfør risikoanalyser jevnlig gjennom anskaffelsesprosessen og fokuser på:

  • Risikoene som er kartlagt og sannsynligheten for at de inntreffer

  • Når kan de kartlagte risikoene inntreffe?

  • Hva er konsekvensene dersom de inntreffer?

  • Hvilke tiltak kan iverksettes for å redusere sannsynlighet for at risikoene inntreffer eller konsekvensene dersom de inntreffer?

  • Hvem av oss (leverandøren eller vi som oppdragsgiver) er best egnet til å bære risikoen?

    • Plasserer du mesteparten av risikoen hos leverandøren, vil kostnaden sannsynligvis øke

    • Kan risikoen deles opp i elementer og mellom partene?

Se også Difis veileder "Lær å styre risiko ved innovative anskaffelser".

Deldette

Fant du det du lette etter?

Fant du det du lette etter?
*