Før dere begynner 

Før dere begynner med dette steget, bør relevant leder ha gitt en skriftlig beslutning om å gjennomføre anskaffelsen. 

Dere bør ha en oversikt over behovet og et utkast til behovsbeskrivelse.

Roller som bør involveres i steg 2

• 
  Behovseier

  • beskriver behovet 

  • bistår i utforming av konkurransestrategi 

  • bistår i utforming av budsjett og undersøker budsjettdekning 
• 
  Innkjøper

  • utarbeider konkurransestrategi 

  • utformer budsjett
• 
  Kontraktsforvalter

  • bistår med markedskunnskap 

  • bistår med tidligere erfaringer 
• 
  Budsjetteier

  • godkjenner budsjett 

  • godkjenner konkurransestrategi

Dokumenter som bør lages

Oppdateres

Ferdigstilles

Bruk tidligere erfaringer 

Begynn med å hente inn tidligere erfaringer fra liknende konkurranser. Dette kan dere bruke til å utforme strategiske føringer for anskaffelsen og til å utarbeide konkurransestrategien.  Hvis virksomheten har gjennomført liknende anskaffelser tidligere, bør dere involvere de som har fulgt opp kontrakten. Hva har vi lært, og hva kan forbedres? 

Vurder å undersøke erfaringer fra andre virksomheter som har gjennomførtliknende anskaffelser. Dere kan søke på Doffin eller i Eksempelbanken.

Eksempelbanken for bærekraftige og innovative anskaffelser

Markedsundersøkelse 

Systematiser den foreløpige markedskunnskapen dere har i konkurransestrategien. På dette tidspunktet er det fortsatt for tidlig å vurdere konkrete løsninger på behovet. 

Inviter til dialog 

Hvis dere ikke allerede har gjort det, bør dere invitere leverandørene til dialog og informere om den planlagte anskaffelsen. Gi leverandørene mulighet til å komme med innspill. Husk at alle leverandørene skal ha lik informasjon, men ellers har du stor frihet til å snakke med dem. For eksempel kan dere: 

• arrangere åpent informasjonsmøte fysisk eller digitalt 
• invitere til én-til-én-dialogmøte, for eksempel på telefon eller via epost 
• publisere en informasjonsforespørsel (RFI) på Doffin, via KGV

Hensikten er å skaffe informasjonen dere trenger for å kunne lage gode strategiske føringer, og i neste steg utforme et godt konkurransegrunnlag.  

Beskriv markedet 

I konkurransestrategien bør dere også beskrive det aktuelle markedet. Består det av kun store leverandører, eller finnes det mange små og mellomstore leverandører?  

Hvis markedet består av mange små leverandører, bør dere vurdere om anskaffelsen bør deles opp i delkontrakter eller mindre kontrakter. Vurder også om noen det er behov for å informere leverandørene om hvordan de kan levere tilbud. Det kan være fordi de er små, umodne eller ikke vanligvis leverer til det offentlige. Oppdragsgiver må være oppmerksom på at likebehandling av leverandørene må ivaretas.   

Få viktige innspill 

Dialogen med leverandørene gir viktig kunnskap som kan innarbeides i de strategiske dokumentene.  

Bruk dialogen til å få innspill om: 

• risikovurdering – få oversikt over hva som kan gå galt, og mulige risikoreduserende tiltak, både i leverandørens prosesser og med leveransen 
• klima- og miljørisiko, menneskerettighetsrisiko, risiko for arbeidslivskriminalitet og andre samfunnshensyn
• hvordan man får mest mulig for pengene, hva som er vanlige fallgruver, og praktiske løsninger rundt bestillinger og betalinger

Innarbeid kunnskapen dere har innhentet, i de strategiske dokumentene.  

Vurdere innovasjonspotensialet 

Noen utfordringer krever at dere tenker nytt. For noen utfordringer det offentlige har, trenger dere å tenke nytt. I alle tilfeller vil det være gunstig å ha en åpen behovsbeskrivelse og la leverandørene foreslå løsningene. 

Der hvor leverandørene ser muligheter for nye løsninger, bør dere beskrive mulighetene i konkurransestrategien. Det kan være aktuelt å

• utvikle helt nye løsninger 
• tilpasse eksisterende løsninger 
• ta i bruk løsninger som finnes i andre bransjer 

Det er like viktig å få oversikt over hva som kan hindre leverandører i å tilby nye løsninger. For eksempel kan unødvendig strenge kvalifikasjonskrav stenge ute nye leverandører. 

Det er uheldig å kopiere en tidligere kravspesifikasjon uten å vurdere hvilke begrensninger det kan legge på leverandørene og muligheten for nye løsninger.

Gjennomføringsplan

Samtidig som dere lager konkurransestrategien, bør dere også lage en gjennomføringsplan. Spesifiser hvem som skal ha de ulike rollene i anskaffelsen, og avklar hvem som skal være involvert i hvilke steg i prosessen. 

En skriftlig plan gjør det enklere å avklare viktige spørsmål tidlig, og gir bedre oversikt over oppgaver og ansvar. Det kan også føre til mer bevisste endringer underveis i prosessen.  

Anskaffelsens størrelse og kompleksitet avgjør hvor omfattende og detaljert gjennomføringsplanen må være. Selv om en anskaffelse ikke er stor eller kompleks, kan det være nyttig med en detaljert gjennomføringsplan dersom anskaffelsen er strategisk viktig. 

Organisering av nøkkelpersoner 

I hvert steg av anskaffelsesprosessen beskriver vi hvilke roller som bør involveres.  Dere må selv vurdere hvilke roller som trengs for å gjennomføre anskaffelsen, og hvem som skal utføre spesifikke oppgaver. Dette kan dere ta inn i konkurransestrategien og gjennomføringsplanen. 

Tilpass nøkkelroller 

Innkjøper må sette sammen et team som dekker kompetansebehovene. Rollene bør tilpasses virksomheten og den konkrete anskaffelsen. Én person kan ha flere roller. 

En vanlig grunn til forsinkelser i anskaffelser er uklar rollefordeling og at personer i nøkkelroller ikke har satt av tilstrekkelig tid. Personer som skal ha sentrale roller, bør derfor involveres i arbeidet med gjennomføringsplanen. Da blir de mer bevisst på hva deres rolle innebærer, og når i prosessen de må bidra.  

Vurder hjelp utenfra 

Vurder om det er behov for hjelp fra andre enn egne ansatte.  

Trenger dere for eksempel innspill fra brukere og interesseorganisasjoner om hvordan tjenestene skal fungere? Eller trenger dere spesialistkompetanse til utforming av tekniske krav? 

Dette bør avklares tidlig og tas inn i gjennomføringsplanen. De aktuelle personene må få beskjed i god tid. 

Hold kontakt med involverte 

Bruk av interne og eksterne personer bør dere beskrive i konkurransestrategien. Dere må forankre dette med ledelsen, slik at aktuelle nøkkelpersoner setter av tid. 

Innkjøper bør holde løpende kontakt med nøkkelpersoner. Husk å oppdatere ledere om fremdrift og bruk av folk. 

Vurdere habilitet 

Alle involverte må vurdere sin habilitet. Det følger av formålsparagrafen i anskaffelsesloven at det offentlige opptrer på en tillitvekkende måte. For at allmennheten skal ha tillit må alle involverte være habile. Habilitet betyr at en person er upartisk og kvalifisert til å behandle eller avgjøre en sak, uten personlig, økonomisk eller nær familiær interesse i utfallet.  

For offentlige virksomheter gjelder forvaltningslovens regler om habilitet.  Disse habilitetsreglene gjelder også ved anskaffelser, jf. anskaffelsesforskriften § 7-5. Virksomheten skal ha rutiner for å forebygge, identifisere og avhjelpe inhabilitet. 

Virksomhetene kan i tillegg ha andre regler og rutiner som skal følges. Statsansatte er for eksempel underlagt etiske regler for statstjenestemenn, hvor habilitet er omtalt i punkt 4. 

Du må selv vurdere om du er inhabil, og om du derfor bør fratre i planleggingen og gjennomføringen av anskaffelsen. Dersom du er i tvil om du er inhabil, må du løfte det til nærmeste overordnede. 

Dersom en overordnet er inhabil, er også alle underordnede inhabile til å treffe avgjørelse i saken. 

Foreløpig budsjett for anskaffelsen 

Konkurransestrategien bør inneholde et foreløpig budsjett for anskaffelsen, slik at budsjetteier og andre ledere kan ta stilling til dette.  

Et foreløpig budsjett skal omfatte alle kostnadselementer, inkludert anskaffelsens verdi, som har betydning for anskaffelsen. Det foreløpige budsjettet bør i det minste vise til de kostnadene som dere har kjennskap til på dette tidspunktet, samt informasjon om mulig budsjettdekning. 

Konkurransestrategien bør inneholde en oversikt over både direkte innkjøpskostnader og driftskostnader slik at dere kan vurdere dem i sammenheng. Med god oversikt over alle kostnadselementene kan dere ta beslutninger basert på virksomhetens totale kostnader, og ikke bare innkjøpsprisen. 

I konkurransestrategien bør dere redegjøre for behov for vedlikehold og reparasjoner i løpet av levetiden og sørge for budsjettdekning også for dette. Disse kostnadene inngår i begrepet livssykluskostnader. Å legge vekt på ytelser med lavere livssykluskostnader vil som regel bidra til valg av mer miljøvennlige løsninger. 

Beregning av anskaffelsens verdi er omtalt i steg 1.

Anskaffelsens livssykluskostnader (LCC)

Livssykluskostnader kan deles i to hovedgrupper: 

Livssykluskostnader på oppdragsgivers hånd 

Kostnader som oppdragsgiver elle andre brukere dekker, for eksempel 

• kostnader knyttet til anskaffelsen (typisk innkjøpspris og egenandeler) 
• driftskostnader, som forbruk av energi og andre ressurser 
• vedlikeholdskostnader, som reparasjon og forbruksvarer 
• kostnader etter bruk, eksempelvis avhendingskostnader eller resirkuleringskostnader 

Livssykluskostnader til ytre miljø 

Livssykluskostnader (LCC) for ytre miljø er en metode for å beregne de totale økonomiske konsekvensene av en anskaffelse, inkludert miljøpåvirkningen gjennom hele produktets levetid. Dette innebærer å inkludere kostnader knyttet til miljøbelastninger som utslipp, avfallshåndtering, energibruk og ressursbruk fra vugge til grav. 

Les mer om livssykluskostnader (LCC)

På dette tidspunktet i anskaffelsesprosessen har man sjelden nøyaktig kunnskap om innkjøpspris og drifts- og vedlikeholdskostnader. Dere kan hente informasjon til kostnadsanslaget fra eksisterende kontrakter, fra søk på nettet og gjennom dialog med markedet. 

Kostnader ved å gjennomføre anskaffelsen 

Kostnader ved å gjennomføre anskaffelsen kan ha betydning for hvordan dere vurderer alternativene. De vanligste kostnadene er 

• lønn til egne ansatte
• deltagelse i innkjøpssamarbeid
• innkjøp av konsulenter til gjennomføring
• implementeringskostnader

Virksomheter har ulik praksis om interne lønnskostnader settes opp i budsjettet for anskaffelsen eller ikke, så undersøk hva som er praksis i din virksomhet. Anslåtte implementeringskostnader bør alltid omtales i konkurransestrategien. 

Kostnader ved å gjennomføre anskaffelsen inngår ikke i beregningen av selve anskaffelsens anslåtte verdi. 

Få oversikt over aktuelle prosedyrer 

Det finnes flere ulike fremgangsmåter i anskaffelsesregelverket for hvordan en anskaffelse skal gjennomføres. Disse kalles anskaffelsesprosedyrer. Anskaffelsesprosedyren legger føringer for hvordan konkurransen skal gjennomføres. Anskaffelsesforskriften stiller ulike vilkår for å kunne benytte de ulike prosedyrene.

I konkurransestrategien bør dere liste opp de mest aktuelle prosedyrene, og gjøre dere kjent med vilkårene for å benytte den enkelte prosedyren, og beskrive fordeler og ulemper for hver av dem. 

På dette tidspunktet har dere kanskje nok informasjon til å utelukke noen prosedyrer selv om det er for tidlig å gjøre et endelig valg.  

Endelig valg av prosedyre må gjøres senest i steg 4, før du kunngjør konkurransen. 

Anskaffelsesprosedyrer

Les om andres erfaringer

Få oversikt over aktuelle kontraktsformer 

Valg av kontrakt legger også viktige føringer for konkurransen. På samme måte som dere vurderer valg av prosedyre, burde dere vurdere aktuelle kontraktsformer allerede her.  

Finn ut om det finnes aktuelle standardkontrakter og om virksomheten har føringer om hvilke kontraktsvilkår som skal brukes. 

Utformingen av kontrakten skal dere begynne med i steg 3.

Les om andres erfaringer

Plikt til å vurdere om anskaffelsen skal deles opp i delkontrakter 

Oppdragsgiver skal vurdere å dele opp anskaffelser i delkontrakter. Dersom anskaffelsen ikke deles opp, skal dere gi en kort begrunnelse i anskaffelsesdokumentene. Begrunnelsen kan ikke overprøves. 

Oppdeling av anskaffelser kan gi økt konkurranse. Delkontraktene kan for eksempel gjøre det enklere for små og mellomstore bedrifters (SMB) kapasitet, fagområde eller geografiske plassering. Oppdeling kan også gi bedre behovsdekning ved at flere leverandører får anledning til å delta i konkurransen.  

 Det er den samlede verdien av alle delkontraktene som legges til grunn ved beregningen av anskaffelsens anslåtte verdi. Oppdragsgiver kan ikke dele opp anskaffelsen med det formål å unnta kontrakten fra forskriftene. 

Det er særlig tre forhold som er viktige når dere vurderer å dele opp anskaffelsen: 

• kontraktens gjenstand 
• leverandørmarkedet 
• kapasitet og kompetanse hos oppdragsgiver 

Anskaffelsen skal dekke oppdragsgivers behov på en god måte. En oppdeling kan sikre at deler av behovet dekkes selv om en leverandør ikke oppfyller sin delkontrakt.  

Hvordan vurdere om anskaffelsen skal deles opp? 

Vurder hvordan én stor eller flere små kontrakter påvirker hvordan behovet dekkes. Faktorer kan være tilbudt kvalitet, kostnader og risikohåndtering, samt oppdragsgivers og leverandørenes transaksjonskostnader. 

Undersøk følgende i markedsdialogen: 

• Er det mange eller få potensielle leverandører? 
• Er det leverandører som kan levere på bare deler av behovet? 
• Er leverandørene store eller små? 
• Er anskaffelsen så stor at den er interessant for utenlandske leverandører? 
• Er det mange nye aktører på markedet? 
• Er det tendenser til monopoldannelser i markedet? 
• Finnes det hensiktsmessige avgrensninger for delkontrakter? 

Innlåsing 

Oppdeling kan bidra til at oppdragsgiver ikke blir låst til én leverandør. Det er viktig å sørge for at én leverandør ikke får et så stort fortrinn at det blir vanskelig for andre leverandører å delta i senere konkurranser. Dette kalles innlåsing hos leverandøren. Innlåsing er særlig et problem der

• vinnende leverandør oppnår læringseffekter – vinnende tilbyder blir stadig mer effektiv gjennom erfaring i den første kontraktsperioden 
• markedsbildet domineres av én aktør – bare én leverandør har kapasitet eller mulighet til å utnytte slike effektiviseringsgevinster
• leverandøren gjør investeringer som skaper etableringsbarrierer – for eksempel utstyr, systemer eller tilpasninger som gjør det krevende og kostbart for nye aktører å komme inn på markedet 

Intern kapasitet og kompetanse 

Vurder om virksomheten har kapasitet og kompetanse til å håndtere flere kontrakter, og dermed flere leverandører. Selv om en oppdeling av anskaffelsen kan ha fordeler, kan det føre til mer oppfølging for oppdragsgiver. Det kan også føre til en mindre effektiv anskaffelsesprosess og reduserte muligheter for samdrifts- og stordriftsfordeler for både leverandørene og oppdragsgiver. 

Beskriv vurderingene deres i konkurransestrategien. Det kan også være hensiktsmessig å dele disse vurderingene med leverandørene.

Hvordan dele opp anskaffelsen?

Oppdragsgiver kan for eksempel dele opp en anskaffelse etter 

• geografi (for eksempel regioner eller kommuner) 
• produktgrupper (for eksempel matvarer, kontorrekvisita, konsulenttjenester) 
• fagområder (for eksempel rørlegger, elektriker og ventilasjon) 
• volum (for eksempel leveranser i ulike størrelser eller trinn) 

Når dere deler opp en anskaffelse i delkontrakter, må dere angi og vurdere eventuelle kvalifikasjonskrav for hver delkontrakt. Anskaffelsesdokumentene skal også inneholde informasjon om en leverandør kan gi tilbud på én, flere eller alle delkontrakter. 

Oppdragsgiver står fritt til å begrense antallet delkontrakter én leverandør kan bli tildelt. Det maksimale antallet delkontrakter som kan tildeles per leverandør, skal fremgå av anskaffelsesdokumentene. Dere kan velge å tildele en samlet kontrakt til én leverandør, forutsatt at dette fremgår av anskaffelsesdokumentene. 

Dersom anskaffelsen har delkontrakter, kan leverandøren ikke velge å gi tilbud på én delkontrakt og samtidig gå sammen med andre leverandører om å gi tilbud på det hele. Konkurransereglene om ulovlig anbudssamarbeid er til hinder for dette. 

Del opp i færre delkontrakter enn antall potensielle tilbydere 

Dette er med på å motvirke at tilbyderne kan fordele oppdragene seg imellom. Ved å ha minst én kontrakt færre enn antall potensielle tilbydere, vil leverandørene risikerer å tape konkurransen med mindre de gir et konkurransedyktig tilbud. 

Avgrensning av delkontraktene 

Oppdragsgiver må definere hva hver enkelt delkontrakt skal omfatte. For eksempel kan én delkontrakt gjelde et geografisk område som Innlandet fylke, mens en annen er geografisk avgrenset til Finnmark fylke. 

En god og presis oppdeling kan forebygge uenigheter og tvister. Undersøk i markedsdialogen om leverandørene forstår avgrensningene.

Samfunnshensyn

Anskaffelsesloven inneholder flere bestemmelser om samfunnshensyn. Med samfunnshensyn mener vi å ivareta økonomisk, sosial og miljømessig bærekraft. Å ivareta bærekraft kan ofte også bidra til bedre kvalitet.

For noen samfunnshensyn utløses en konkret plikt til å stille krav for å ivareta dette samfunnshensynet, for eksempel krav til universell utforming eller lønns- og arbeidsvilkår. Andre ganger, for eksempel med klima og miljø eller menneskerettigheter, må dere vurdere selv hvordan dere skal ivareta denne plikten.

Hvilke samfunnshensyn som treffer din anskaffelse, må dere vurdere i konkurransestrategien. Undersøk om virksomheten har en anskaffelsesstrategi eller andre styringsdokumenter som legger føringer for samfunnshensyn.

Allerede på dette stadiet bør dere vurdere hvilke sanksjoner som kan være aktuelle, slik at dere legger til rette for god kontraktsoppfølging.

I gjennomføringsplanen bør dere beskrive hvordan kravene skal følges opp i løpet av kontraktsperioden. Husk å budsjettere og planlegge for kontraktsoppfølging. Det kan både være snakk om egne ressurspersoner og midler til eksterne undersøkelser.

DFØ har veiledning om samfunnshensyn:

Samfunnshensyn i offentlege anskaffingar

Risikokartlegging

Før konkurransestrategien forankres, må dere gjennomføre en risikokartlegging. Hensikten er å identifisere og redusere risiko for forhold som kan påvirke anskaffelsen negativt, slik at resultatet blir best mulig. Kartleggingen er en del av beslutningsgrunnlaget for anskaffelsen.

Kartleggingen skal gi en oversikt over

• forhold som kan gå galt i anskaffelsen, enten knyttet til gjennomføring av anskaffelsen eller knyttet til ytelsen
• sannsynlighet for at risikoen inntreffer
• hva konsekvensene blir dersom den inntreffer

Risikokartleggingen bør gjennomføres så tidlig som mulig i anskaffelsesprosessen, men oppdateres ved behov, ettersom risikobildet kan endre seg underveis.

Når dere identifiserer risiko, kartlegger dere hvilke hendelser (ikke konsekvenser) som kan true måloppnåelsen ved anskaffelsen. Formuler risikoene så konkret som mulig, og sørg for at de i størst mulig grad er gjensidig utelukkende. Dersom flere risikoer tydelig gjelder det samme forholdet, bør dere vurdere å slå dem sammen.

Det er også viktig å tenke på hele kontraktsperioden og få med drifts- og vedlikeholdsperspektivet.  

Forankring

Strategien forankres hos budsjetteier.

Hvem som er budsjetteier, varierer fra virksomhet til virksomhet, og kan avhenge av størrelsen på anskaffelsen. I mange tilfeller vil budsjetteier være behovseier eller behovseiers nærmeste leder. Dere må undersøke hvordan beslutninger tas i egen virksomhet. Noen anskaffelser må for eksempel forankres i kommunestyret.

Veiledende kunngjøring

Når strategien er forankret, bør dere vurdere en veiledende kunngjøring for å varsle mulige leverandører om den kommende konkurransen. Det gir leverandørene bedre tid til å forberede et godt tilbud.

Dere kan sende kunngjøringen ut ved hjelp av konkurransegjennomføringsverktøyet deres. Dere kan alternativt publisere det i oppdragsgivers kjøperprofil, hvis dere har det.

Hva må være klart før dere går videre?

Før dere går videre, må strategien være forankret.